平安拟五年扩张网点300家

　　平安拟五年扩张网点300家

　　“负债成本上升是不可逆转的趋势，但客户流失了，就什么都没了。”面对绕不开的互联网金融的冲击，平安银行行长邵平如是说。

　　3月14日邵平接受了早报记者的采访。在“余额宝”们大肆扩张的当下，平安银行的攻守策略似乎异常清晰：在防御性策略方面，平安银行去年三季度低调推出类余额宝产品。在主动布局的“进攻”策略上，平安银行拟5年拓展300余家网点，发展互联网金融无法达成的公司业务、投行业务、私人银行业务，同时拓展金融未发达地区客户的理财产品“直购”需求，并开始对重点行业俱乐部化，为客户提供金融以外的服务……

　　一系列新的业务布局，为的是摆脱过去依靠存贷款吃利差、消耗额度和资本金的传统模式。“存款，拉是拉不来的，银行要形成自己独特的商业模式，让客户把现金留下，才能形成低成本的负债。”

　　面对利差收窄的局面，邵平说，银行首先要解决的问题，是如何获得低成本的负债，适当把资产收益提高，并增加中间业务收入，而这些都需要业务转型。

　　事实上，平安银行也做了许多互联网金融领域的尝试。谈及配合平安集团互联网布局的“壹钱包”，邵平说，平安银行将在其中的财富管理功能方面发挥作用，这一产品目前尚在集团内通过数十万名员工的使用，完善客户体验，不断完善之后才会考虑推向市场。

　　邵平强调，互联网思维的核心是客户的口碑，只有当产品或服务超出客户预期时，才会有好口碑。

　　策略一：

　　高速新建小型化网点

　　互联网金融迅速扩张的2013年，一些银行已开始重新考量是否还需要继续扩张网点的问题。而在邵平看来，中国市场那么大，中小银行的网点覆盖率还是不高，例如公司业务、投行业务及私人银行业务都非常需要物理网点的支持。更进一步说，对中小银行而言，至少得在当地建立分行，才能发展业务，在建立分行的地区，必须补充足够的网点，才能进一步渗透市场。

　　平安银行2013年年报显示，平安银行当年新建了5家分行及73家支行，人工费用支出比2012年增长28.10%;业务费用支出比2012年增长58.41%。

　　“今年的速度不会低于去年。”邵平说，平安银行自2013年启动的五年规划包括网点大扩张，他希望五年规划结束时，也就是到2018年，网点可以从目前的520余个增长至至少800个。

　　邵平坦言，客户体验非常棒的互联网金融对传统零售金融确实带来冲击，但是公司业务、投行业务、私人银行业务还是要靠传统的方式，一对一沟通，客户和银行见面仍需要必要的物理网点，“好多业务需要线上线下结合，好多客户是线上办不了的业务到线下来”。

　　“发展物理网点的模式已经发生了变化，小型化、社区化、综合化、智能化，这些特点要体现出来，不见得一定要在大马路上搞大型网点，那是过去的做法。”

　　邵平还透露，该行小型化网点的布局还要配合平安集团的综合金融门店计划，也就是说未来的小型化网点不仅可以满足居民财富管理、融资等金融需求，还将满足居民的其他需求。

　　策略二：

　　定向“直销”理财

　　平安银行用于获取低成本负债、增加中间业务收入的一个做法，是利用现有同业业务的银银平台，向农信社、村镇银行的客户“直销”理财。

　　“我们用"行E通"的系统与众多的农联社、城商行联起来，这些银行可能没有理财产品开发的能力，但他们的客户需要购买理财产品、购买金融资产，行E通一接，他们的客户通过网银、手机直接可以购买我们的产品，这为我们的合作银行稳住客户带来效益，我们也有中间业务的收益，由于理财产品的交易账户是平安的，那么与之相关的存款也留存在平台，这是一个多赢的服务。”

　　另一个实现资产出表、降低资本金消耗的方式，是通过平安集团旗下的陆家嘴金融资产交易所。

　　“我们做的小微业务收益很高，比如拿出来一半放到这个平台上，很快就卖完了，市场非常受欢迎，我们的资产压力得以减轻。”邵平介绍。

　　换句话说，在陆金所撮合促成的P2P交易中，有相当部分资产标的来自平安银行，严格意义上说，这一部分其实是“P2B”的模式。

　　“陆金所是很好的平台。”邵平称。

　　策略三：

　　重点行业俱乐部化

　　在公司金融领域，平安银行也已形成对重点行业客户投行化的运作模式，以减少传统贷款对资本金的消耗，并获取低成本的存款资金。

　　具体而言，平安银行一方面通过行业事业部帮助客户发起产业基金等方式直接融资，另一方面，理财部门面向个人客户主动发起资产管理计划，对接产业基金。

　　邵平说，在去年已成立的矿产金融事业部、地产金融事业部、交通金融事业部等三大行业事业部的基础上，今年还将新建四个新的行业事业部，分别专注现代物流、现代农业、现代文化艺术、现代健康医疗。

　　据邵平介绍，这些新建的事业部也将以上述投行化的方式运营，不再是传统存贷款的模式。

　　值得关注的是，针对重点行业客户，平安银行正在尝试用俱乐部的方式为客户与客户之间建一个圈子，并整合资源，提供金融以外的服务。

　　针对房地产行业，平安银行的做法是把中国房地产百强的前五十位开发商落在一起，组建了“金橙俱乐部”。

　　“当然可以继续放开发贷，但是我们感觉要帮助开发商降低成本。”邵平说。

　　围绕俱乐部成员每年大量的建筑建筑材料、装饰材料采购需求，平安银行搭建了一个采购平台，中国乃至全球优质的建筑材料供应商、装饰材料供应商都被拉进这个采购平台。

　　“过去每个开发商是一对多采购，生产商也是一对多，环节过多，生产商也无法合理规划生产计划。在采购平台上，我们把俱乐部里50个开发商的生产规划告诉建筑材料的生产商，在品牌质量保障的前提下，整个平台的采购量大、采购环节少，采购价格相应可以很低。”邵平指出，采购平台同时还整合一系列集团的综合金融资源，譬如要保证产品质量，可以对平台上的产品上质量保险。

　　更为重要的是，随着开发商、材料生产商都进入平台完成采购、销售，相应的资金流水也将留存下来。

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