平安银行副行长蔡丽凤解构零售团队

　　平安银行2014年第三季度业绩报显示，零售银行业务再次全面开花。分管零售银行的蔡丽凤表示，配合集团战略，平安零售银行业也于2013年打造了属于自己的“五年规划”。

　　是蔡丽凤赴平安分管零售银行的第二年。日前，平安银行2014年第三季度业绩报显示，零售银行业务再次全面开花。

　　“这次上海马拉松当然跑了，我是参加半程。” 众所周知对于马拉松情有独钟的蔡丽凤身上有着几个独特的标签：马拉松、IT出身、花旗。

　　在蔡丽凤上任前，平安银行已推出“五年战略”，这一战略布局意在助推目前尚在第三梯队的平安银行通过5-8年的时间跨入第二梯队，并计划于8年后进军第一梯队。在《第一财经日报》专访中，蔡丽凤表示，配合集团战略，平安零售银行业也于2013年打造了属于自己的“五年规划”。

　　截至2014年9月底，距离零售业务“五年规划”方案实施已经过去了一年九个月的时间，蔡丽凤上交了一份答卷：较2012年年底，财富客户数达到20.3万户，翻了一番;管理资产总额超过4500亿，增长了70%;营业收入增加了1.5倍;中间业务收入增长了1.7倍。

　　“如果要我给过去两年平安零售业务转型打一个分的话，我会给90分的成绩。”蔡丽凤告诉《第一财经日报》。

　　6成国际化人才 120年零售经验

　　对于这样的成绩，蔡丽凤给出两大原因。一是零售业务团队的国际经验。二是在平安集团整体战略下，良好的落地。

　　《第一财经日报》获得的资料显示，包含蔡丽凤在内，平安零售业务管理班子共有10人，其中6位具有国际经验。“我们的核心管理团队10个人中有6人是国际化人才，加起来一共拥有120年的外资零售银行经验了。”蔡丽凤表示，成熟的国际银行市场的网点均以零售为主、对公业务为辅。

　　个人银行没有个人英雄，要靠团队作战。这是蔡丽凤的理念也是平安银行的。“零售银行的关键靠执行，因此团队非常重要。”蔡丽凤表示。

　　蔡丽凤的高度国际化团队，多半来自有着最佳零售银行经验的花旗，其中包括信用卡及消费金融事业部总裁曾宽扬等。“外资银行在零售业务上曾走过的路，是我们现在国内零售银行业务正在走的路。因此我们团队这总共120年的外资零售银行经验非常重要。”

　　此外，蔡丽凤表示，背靠平安集团，毋庸置疑，这是平安银行的最大优势。顺利的客户迁徙，让平安银行零售业务在“获客”方面省力不少。“在2014年已过去的9个月份数据显示，通过集团推荐迁徙的信用卡占据平安银行新发信用卡总数的近40%，集团迁徙过来的‘财富’群体占比也达20%以上。”蔡丽凤说。

　　分层管理

　　“我常常说，对公和零售就像两项运动。对公业务是蛙跳，只要一跳抓住一两个大客户就可以暂时休息一下。而零售就是马拉松，每天都要跑，要坚持给客户打电话，没有生意不代表没有收获，因为客户是明白的。”蔡丽凤告诉《第一财经日报》。

　　对于跑马拉松蔡丽凤一直坚持分阶段匀速发挥的计划，在平安银行零售业务上，她也开出了一个类似的“药方”：分层管理。对于分层概念，蔡丽凤表示，共有两个维度，一方面是零售业务客户的层次划分，另一方面是零售业务推进过程的层次划分。

　　“用对的渠道服务对的客户。”蔡丽凤表示，截至2014年9月底平安银行财富客户数已达20.3万。

　　平安银行根据零售客户的银行资产等级共划分为五个层次：600万以上资产的客户属于私人银行;资产介于50万—600万之间的客户叫做财富;资产介于20万—50万之间的客户叫做准财富;而资产介于5万—20万之间的客户被称之为大众富裕;最后，资产在5万以下的客户被称作大众。

　　蔡丽凤进一步解释道，门槛资产在600万的私人银行客户一般处于个人事业的巅峰期或拼搏期，虽然这些客户也会运用网络和移动终端，但是更需要运用成本比较高的渠道来为客户进行账户管理和资产理财。

　　“我们借记卡用户有2200万，其中归类为财富以上的目标客户仅占整体的1%。”蔡丽凤表示，在网络金融尚不健全的时候，资产在5万以下的客户被平安银行称作大众的用户是一个被忽略的群体。而2014年8月份上线的橙子银行正是利用网络金融对该客户群服务的补充。“这部分客户群体的需求是好玩、简单、赚钱，并不占用银行高昂的服务成本，省下来的成本平安会以高出其他银行的理财收益率差值返还给客户。”

　　“专业的人做专业的事。” 蔡丽凤表示，与对公业务一群人只服务一位大客户不同，零售业务面对的是大量的客户群。

　　在零售业务整个流程上， 蔡丽凤同样做了“分层操作”，将整个业务线划分为获客、经营和提升三大块。

　　背靠平安集团，获客一直是平安零售业务的优势和高地，但蔡丽凤坦言，同国内多数银行一样，经营能力始终是零售业务的短板。“做零售每年一定会有一定流失率，如果能够将这一数字控制在10%左右，已经是很好的成绩。”蔡丽凤表示，提高经营能力的意图即为留住客户，最大程度降低流失率。

　　对于经营板块，平安给出了配套的六大能力：产品、队伍、服务、系统、渠道、机制。“这六大能力要全部配套好，不能客户走进银行网点，三个小时还没有办理好相关业务。不同需求的客户群体走进网点也要由不同的人员来接待。”蔡丽凤说。

　　专业化经营 授权化管理

　　“零售业务服务的客户有两端，其中一端要通过人来服务，这一端更多要靠支行来落地。也由此，支行选址十分重要。”蔡丽凤表示，零售事业部财富客户的服务一定是落地在支行，因此，在事业部制改革上，平安给予了人、财、物的充分授权，以加速政策在分支行层面的落地执行。

　　当前事业部制改革已经成为各大银行业改革的重点，纵观平安的事业部改革蓝图，为压缩成本，将原有的79个成本中心精简至38个，筹建并启动了15个事业部的运作同时打造“综合金融”与“互联网金融”两大特色。

　　作为国内首个事业部制改革充分授权化管理的银行，蔡丽凤称，一方面要专业化经营，另一方面即为条块结合。“零售如果独立就无法走下去，在整个大体系下，零售要协同企划、合规、资产负债、产品、人力资源等模块协同经营。”蔡丽凤表示，无论是银行的流动性管理还是存贷比都是“一盘账”。

　　对于呼声渐高的网络银行，蔡丽凤称不会完全替代传统银行，而是共存态势。“传统银行的主要客户分为结算和财富两大类。”蔡丽凤表示，结算类会有部分客户被网络银行所吸引，但是当这部分客户升级至财富时，仍然要靠人来服务。

　　来自互联网的经验，平安银行更多应用到信用卡业务。一方面，增加了互联网发卡渠道的同时加入互联网获客、互联网服务、互联网营销等元素。另一方面，在跑马圈地，形成信用卡规模业务后，利用大数据进行精准营销和控制授信。

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