平安银行掌舵人：365天的航海日志

　　2012年9月21日，原平安银行董事长肖遂宁、行长理查德·杰克逊双双请辞。9月24日晚，平安银行一纸行长任职公告姗姗来迟，原民生银行副行长邵平空降平安银行，一时间众说纷纭。

　　10月10日，邵平正式执掌平安银行。距今，正好一年。

　　走马上任后，邵平先后视察了上海、广州、武汉、郑州、重庆、青岛、济南、南京等分行。正是通过在分支行一线的走访以及对不同部门进行调研，今年伊始，邵平便开始了一系列大刀阔斧的改革：组织架构大换血、业务流程再造、战略业务重塑、考核激励办法重新制订等，变革的步伐不可谓不大。

　　然而，平安银行这一年来交出的“成绩单”中，细分业务和改革成果确有不少亮点，整体表现却并未如预期。邵平接下来要面对的难题亦是接踵而至：多头管理严重、跨部门业务协调效率低下、偏低的净息差净利差、网点布局较少、人均创利偏低、资产质量承压等，均有待这位平安银行掌舵人出招拆解。

　　诚然，2013年正是平安银行的改革元年，改革成效需要时间去检验;而这位经验丰富的银行家，也要有更多的时间去证明自己。

　　平安银行的大手术

　　按邵平的构想，2013年平安银行改革的第一刀，应该切在“经营管理改革”上。

　　在他的重点工作部署计划中，首要的是把老平安的“产品驱动、部门驱动”变革为“客户驱动、市场驱动”。同时改变决策架构体系，完善行长办公会机制，以及资产负债管理委员会、公司银行与投行管理委员会、零售银行管理委员会、风险管理委员会、综合保障委员会等五大委员会的运作机制。

　　而在对“组织管理架构改革”中，核心是“打造强大总行”。其中包括迅速理顺条块关系、厘清内部层级，精简成本机构;同时重点推行行业事业部和产品事业部的改革，对重点行业进行风险内嵌。

　　条块关系，是“平深整合”遗留下的老问题。原深发展的“首席执行官制”，以垂直的条状管理著称，保留着首席财务官、首席人力资源执行官、首席内控官、首席运营执行官等。

　　而原平安银行的“分区制”，其人事架构按地域划分版块，以业务指标为第一导向，行内数位高管各自分管一片区域，颇有点“谁家的地谁家种”的意味。

　　去年10月，多位民生高管陆续空降到平安银行，伴随而来的是第三种人事管理体系。在三套不同的管理体系杂糅下，“多头管理、业务条线不清晰”的问题在所难免，其带来的阵痛在数个月后仍未能止。

　　据媒体报道，去年12月，邵平于深圳南山西丽麒麟山庄召集各部门总经理、分行行长开会讨论未来几年新平安银行的发展战略时曾直言：“总行不同条线、不同部门各自为政，都对基层发指示、下指标，缺乏相互协调，放大了市场部门的无助和混乱。”

　　时隔半年，邵平已将平安银行的流程全面梳理了一遍，并于二季度完成“公司、零售、同业、投行”四轮驱动、事业部制改革、构建大零售银行基础等改革举措，但“总行部门、条线之间协调的效率偏低下”的顽疾依旧常见。

　　“尽管全行的新战略、新战术已较为清晰，但执行成效仍不足，跨部门的协调和推动效率较为低下。分支行反映业务流程的梳理和优化进展缓慢。”邵平在2013年内部分行行长会议上如是称。

　　“总行机关工作作风仍备受诟病。‘部门银行’、本位思想在一些业务环节上仍比较突出，‘内部公关’现象依然存在。”邵平对此毫不讳言。

　　而大刀阔斧地“精简成本机构，让管理层级更扁平化、去官僚化”，则是邵平今年系列改革细项中最浓墨重彩的一笔，也是被外界视为最具魄力的举措。

　　5月24日，平安银行内部正式发文宣布调整总行组织架构，将总行一级部门由原来的79个精简至52个，总行管理部门(成本中心)压缩至38个。

　　在减少成本中心的同时，平安银行亦增加了成立房地产、能源矿产、金融市场 、信用卡及消费金融、私人银行等5个行业事业部(利润中心)和贸易融资部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、金融同业部、票据业务部、机构金融部等9个产品事业部(准利润中心)。

　　“原管理部门(成本中心)不少老总都被安排到利润中心搞经营去了。”前述平安银行高层人士向记者透露。

　　然而，这一场轰轰烈烈的事业部改革亦并非一蹴而就。据最新消息，日前平安银行内部召开事业部启动大会，将“9+5”事业部制微调为“11+3+1”架构(3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部)，将信用卡及消费金融、私人银行、金融市场划归至产品事业部，同时新设立交通金融行业事业部和公司网络金融平台事业部。

　　另本报独家获悉，在邵平计划中，下一步平安银行将拓宽增量增长，通过成立有色、现代农业、网络联盟拓展等增量事业部，拓展增量行业和增量客户。

　　或许是有了民生事业部与分行“争食”的前车之鉴，邵平在制定事业部相关规则时，特别注意厘清分行和事业部的关系：

　　其一，事业部不与分行争利，所有准事业部效益落在分行，实行双线计价。能源、矿产等增量事业部中由分行划转的存量客户，实行双线计价。

　　其二，分行是事业部的协助方和服务方。分行负责事业部在当地的落地管理和服务，负责事业部落地业务的协同营销，协助事业部实施重点客户开发、组织市场营销活动等。

　　而在绩效考核与资源分配机制的改革方面，本报独家获悉，平安银行于年初开始在全行推行“两率”考核(费用利润率和工资奖金利润率)，走的是“高激励抢市场”路子。

　　据了解，“两率”的执行要符合“321”原则，其中包括三个全面覆盖——经营机构部门全覆盖(覆盖所有分支行经营机构和总行经营部门)、口径全覆盖(包括拨备和不良)、员工全覆盖(前中后台捆绑起来，责任均担、利益均享);两个关系——前中后台的挂钩关系、公司与零售之间的激励力度对比关系;一个倾斜——财务资源向一线倾斜。

　　“平深整合”期间，一前深发展中层人士曾向记者透露，“老平安银行的考核指标体系并不科学，考核排名简单化，内部协作氛围不佳;过分注重短期考核，有点苛求员工定时定量完成任务。”

　　但据数名基层人士反映，邵平自去年下半年履任起，这位“实干型”行长近一年来马不停蹄地在各地分行视察调研，薪酬体系与考核制度的改革亦是他关注的重点之一。

　　“让分行在人、才、物等资源配置方面有更大的自主权和灵活度，将‘下任务’变为‘抢任务’。”一内部人士如是转述邵平的构想。

　　记者最新获悉，二季度初邵平曾对计财部门下了“铁令”：7月份前牵头拿出基本方案，出台打通公司、零售、同业条线的客户经理的考核办法;对中后台员工、中高层管理人员的考核，将综合采用360度测评和排名两种方式的结合;对分行经营班子和区域相关部门总，建立有针对性的KPI指标体系。

　　邵平承压

　　本报独家获悉，邵平年初对平安银行2013年圈定的目标是：存款、贷款分别增长2000亿和1500亿，增幅约为20%;而贷款则重点投向小微、汽融、信用卡等高收益资产业务;全年实现利润约150亿，同比增幅约8%，并确保各类风险指标在2012年基础上不再恶化。

　　据平安银行半年报，截止6月末，平安银行存、贷款、利润分别增长1543亿、657亿和75.3亿，存款增速远超远期，利润增速符合预期，但贷款增长受限资本约束，增长乏力。

　　然而，今年一季度，邵平在分行行长会议上直言不讳地指出：“我们行目前存款成本过高，活期存款占比偏低。存款一直过度依赖贸易融资项下的保证金存款，未形成通过业务模式带动良性循环的负债拓展模式。”

　　“把资源用在冲时点存款的无效投入上的现象还比较严重，‘以贷转存’明显。”邵平在内部会议上直指沉疴。

　　据一内部人士透露，平安银行一季度末存款冲高现象严重。一季度存款增长431亿，但仅3月单月就增长817亿。存款余额、日均余额能达成预算的分行分别只有14和12家。

　　而贷款方面，一季度末平安银行贷款余额较上年末下降180亿。“低价存量贷款转让腾挪出的宝贵贷款资源尚未充分利用，贷款规模、存贷比均未用足。”邵平如是评价。

　　“资产负债表需重新配置，半年来我们已经着手把一些亏损的资产腾挪出去，包括对大部分业务进行重新定价，这为未来的发展奠定了良好基础。”邵平坦言。

　　但半年报数据显示，净利差、净息差、资产收益率与资本使用效率等指标，仍是平安银行亟待改善的难题之一。

　　截至6月末，平安银行净利差为2.03%，较2012年末下降0.19个百分点;2.19%的净息差虽然比一季度的2.18%略有回升，但亦较2012年末下降0.23个百分点。

　　此外，记者获得的一份内部资料显示，2012年平安银行资产收益率仅为0.94%，较招行、民生等领先同业相差60多个基点，比8家对标银行的平均水平低了30多个基点，净资产收益率与对标银行最好水平相差近10个百分点。

　　此外，平安银行的人均创利与网均创利亦不尽如人意。前述资料显示，2012年平安银行人均创利仅61万，是同业最好水平的三分之二;网均创利2074万，与同业表现最好的民生银行相差1900多万。

　　“目前业务机构、客户结构、资产结构、收入结构仍在调整，务求对存量资产进行充分定价，提高收益率。”邵平在接受本报记者专访时，亦坦言近一年来的改革之路并不平坦。

　　全行信贷资产质量与不良率，亦是邵平紧盯的指标之一。

　　2013年6月，平安银行不良率为0.97%，较年初微升0.02个百分点，其关注类贷款翻倍飙升，资产质量状况与风险承受能力均处同业中下游水平。

　　据平安银行一中层人士转述邵平的话语：今年要保持资产质量不能恶化，年底一定要守住不良率1%的底线。

　　“行领导要求分行一把手亲自挂帅，对辖内大额的不良资产隐患进行排查，对东区、北区部分涉及钢贸较多的分行，实行‘一户一策’，及早拿出解决方案。”前述中层人士透露。

　　此外，“囊中羞涩，口袋缺钱”，是近两年来平安银行不曾解开的心结，亦是令邵平颇感无奈的难处之一。

　　正所谓“巧夫难为无米之炊”，一方面是整合落幕的平安银行亟待发展，而另一面却是因资本缺乏造成的、对业务冲动的硬约束。

　　所幸的是，9月9日，平安银行向中国平安定增募资148亿元的方案历时两年后获股东大会通过，年内有望将完成资本补充。

　　这或许能让急谋发展的邵平暂时地舒口气。但对平安银行如何更高效地服务集团综合金融的难题，恐怕任何一位经验丰富的银行家也很难在短时间内觅到万全之策。

　　据前述内部人士透露，邵平曾在分行行长内部会议上直言：平安银行目前服务集团综合金融的能力并不足够，原因有三：

　　其一是网点数量和布局与集团的战略要求存在较大差距;其二是产品开发落伍、创新能力不足，满足不了集团各子公司的业务特点与客户需求;其三是中、后台支持平台建设相对滞后，系统的客户承载能力亟待提升。

　　投行、事业部思路厘定

　　原平安银行的三大战略业务定位为“贸易融资、信用卡、小微业务”;然而，在邵平等一众民生干将空降后，平安银行的战略定位于一年内两度更弦易辙，今年6月份最新定调为“公司、零售、同业、投行”四轮驱动。

　　若仅从字面意义上看，平安银行“四轮驱动”的新定位显得过于朴素;但记者在采访多位平安银行人士后，试图还原出这四轮的业务逻辑。

　　公司业务，原深发展的“拳头”产品贸易融资业务的发展已是强弩之末、疲态尽显。截至3月末，平安银行贸易融资授信余额为2867亿元，反较2012年末微降;即便截至6月末，其贸易融资授信余额亦仅3050亿，较2012年6月末余额增长仅9.9%。

　　“应该说，今年全行贸易融资的业务发展基本是平稳过渡;下一个刺激增长点，在于SCFP金融平台的落成，将传统的贸融转到线上平台。”一不愿具名对公人士如是认为。

　　零售业务方面，其核心落点在于小微贷款、信用卡、汽车融资、新一贷和私人银行五个关键词上。

　　原“三驾马车”之二的小微业务和信用卡业务，其发展态势则较贸易融资良好得多。

　　截至二季度末，平安银行信用卡贷款达769.6亿，较年初增长55%，发卡量同比增长44%;同期6月末小微贷款余额达732亿，较年初贷款余额增幅达31.1%。

　　在平安银行一高层看来，今年总行将有限的信贷额度重点配置在小微贷款上，就是“寄望于迅速将小微的规模做大”，“2014年再往专业支行和专业团队发展，把市场做深做透”。

　　“大力发展‘小微’等高定价潜力的资产业务，提高收益率，当属调整资产结构的一环。另一方面，邵行也要求一线部门抓住居民消费升级带来的零售市场机会，迅速扩大‘新一贷’、信用卡、‘汽融’等高效资产业务的市场份额。”前述高层人士透露。

　　知情人士透露，邵平此前在分行行长会议上数次提到，“传统的‘低收益、高资本消耗’的粗放发展之路已被证明难以为继。今年的关键在于转变业务增长方式，实现超常规发展;以集约化、专业化的路径突破‘存贷比、贷款配合和资本约束’的制约瓶颈。”

　　记者独家获悉，在零售渠道建设层面，平安银行亦低调地开始了两项“试验”：一是推进智能化旗舰网点的建设;二是推进社区金融、综合金融新模式在数家分支行的试点。

　　据了解，平安银行目前所规划的社区服务，有别于民生、兴业等股份行的社区银行，其旨在打造“综合金融便利店”，既能办银行产品、保险产品，也能办理理财、投资、信托等业务。

　　而作为第三个轮子的“同业”，在2013年4月前发展可谓“相当迅猛”，其2012年同业业务增速超300%。

　　平安银行副行长孙先朗日前在发布会上公开表示，基于对市场流动性的判断，平安银行4月中旬开始快速压缩同业资产规模，在一个多月中把同业规模压缩了1400亿，并同时压缩了票据资产近300亿。

　　“下半年规划同业资产占总资产的目标比重是20%-25%。”孙先朗称。

　　在邵平的构想中，下半年同业业务拓展的重点有二：

　　其一是加快“行E通”同业渠道的拓展，对115个“行E通”目标客户加大营销力度;对投行条线的“金橙俱乐部”，继续吸纳券商、财务公司、城商行、农信社、基金公司和信托公司等金融同业机构成为其会员单位，建立合作关系。

　　其二是做大外汇、黄金等经纪类业务，第二、三季度重点开发创新类黄金、外汇产品。据年报数据显示，截止6月末，平安银行实现黄金买卖收益1.42亿。

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